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　　關于調研問卷設計　　

　　設計調研問卷是調研是否成功的關鍵，也才能顯示出對營銷的真正理解。

　　還是看案例吧：因為百事可樂的成

　　面對這一重大抉擇，為了保證萬無一失，可口可樂又掏出400萬美元進行了一次由13個城市的19.1萬名消費者參加的口味大測試，在眾多未標明品牌的飲料中，品嘗者仍對新配方“感冒”，新可樂以61%比39%的壓倒性大多數戰勝舊可樂。　　

　　正是這次耗資巨大的口味測試，促使可口可樂下決心推陳出新，應對百事挑戰。　　

　　1985年4月23日，行銷了99年的可口可樂在紐約市林肯中心舉行了盛大的新聞發布會，主題為“公司百年歷史中最有意義的飲料營銷新動向”。郭思達當眾宣布，“最好的飲料----可口可樂，將要變得更好”：新可樂取代傳統可樂上市。　　

　　共有700余位媒介記者出席了新聞發布會，通訊衛星還將現場圖像傳送到洛杉磯、亞特蘭大和休斯頓等地。在24小時之內，81%的美國人知道了可口可樂改變配方的消息，這個比例甚至高于16年前阿波羅登月時的24小時內公眾獲悉率；據說更有70%以上的美國人在“新可樂”問世的幾天內品嘗了它，超過任何一種新產品面世時的嘗試群體。　　

　　但對于可口可樂公司而言，一場營銷噩夢恰恰是從4月23日上午的那個新聞發布會開端了。僅以電話熱線的統計為例：在“新可樂”上市4小時之內，接到抗議更改可樂口味的電話650個；4月末，抗議電話的數量是每天上千個；到5月中旬，批評電話多達每天5000個；6月，這個數字上升為8000多個----相伴電話而來的，是數萬封抗議信，大多數的美國人表達了同樣的意見：可口可樂背叛了他們，“重寫《憲法》合理嗎？《圣經》呢？在我看來，改變可口可樂配方，其性質一樣嚴重。　　

　　為此，可口可樂公司不得不新開辟數十條免費熱線，雇傭了更多的公關人員來處理這些抱怨與批評。　　

　　但是似乎任何勸說也無法阻止人們因可口可樂的改變而引發的震驚與憤怒，作為老對頭的百事可樂，更是幸災樂禍的宣布4月23日為公司假日，并稱既然新可樂的口味更像百事了，那么可口可樂的消費者不如直接改喝百事算了。　　

　　大惑不解的可口可樂市場調查部門緊急出擊，新的市場調查結果使他們發現，在5月30日前還有53%的顧客聲稱喜歡“新可樂”，可到了6月，一半以上的人說他們不喜歡了。到7月，只剩下30%的人說“新可樂”好話了。　　

　　在1985年6月底，“新可樂”的銷量仍不見起色，憤怒的情緒卻繼續在美國蔓延，傳媒還不停的煽風點火。焦頭爛額的可口可樂決定恢復傳統配方的生產，定名為Coca-CalaClassic(古典可口可樂)，一場歷時3年耗資巨大的事件以失敗劃上了句號。　　

　　認真分析這一歷史上的營銷趣聞，我們發現，可口可樂最初的市場調研是可口可樂最終失敗的核心。為什么這樣說呢？可口可樂忽略了一個最基本的事實，就是顧客喜歡你的產品和買你的產品不是一件事情。而且忽略了顧客為什么買你的產品，情感因素和文化淵源，很多人喜歡嘗試新東西，未必就會成為新產品的長期穩定顧客。　　 

　　海爾也是犯過如此的錯誤，和可口可樂的錯誤如出一轍。2000年前后，國產手機大規模上市，市場份額節節上升，很多具備一定資金實力的企業開始進入這一絕對的朝陽行業，并且很快就有了一定的市場份額，仿佛電視市場的格局在向國內企業招手，一個年市場容量達千億的市場怎能沒有國內企業的旗幟？　　

　　海爾有著一貫的品牌影響力，而且網絡能力、執行能力一流，看到手機市場如此前景自然要高調入市。但是海爾畢竟是海爾，企業有著強大的政府背景和資源掌控，絕對不會做一般的產品，要做就要做國內第一，要在國內掀起一股旋風。于是海爾開始進行了大規模的市場調研，要通過最科學的市場分析決定開發系列產品。調研的主要內容包括：你希望手機有什么功能？你希望自己擁有第二部手機嗎？如果你擁有第二部手機，你希望它是什么形狀（筆形、名片盒型還是棒槌型）？帶著這些問題，海爾在網絡和人群中進行了大量走訪和人群調查。調查的結果使海爾非常興奮，竟然有95%以上群體希望自己有第二部手機，而且這里面又有超過一半的人群希望自己的第二部是筆形手機。　　

　　海爾認為自己找到了市場的藍海，認為筆形手機將使中國手機市場改變格局，認為每個有手機都在在口袋里再放一部筆形手機。因為這都是市場調研的結果。所以經過精心籌備，海爾奔風5筆形手機全面上市，“奔風時代　風格一派”在當時大肆宣傳，還是看當時的官方報道吧：　　

　　在日本，60%以上的消費者都擁有第二部手機。在國內，這種勢頭也在迅猛發展。在新浪、搜狐、網易三大門戶網站首次聯合組織的網上調查中，95%以上的消費者表示愿意擁有第二部手機，并希望擁有的第二部手機應該是筆形。種種數據表明，越來越多的消費者希望擁有一部更便攜、更時尚、更炫耀的產品，而將現有的手機用于商務環境。海爾筆形手機，正抓住了市場的脈搏。柴永森認為，奔風筆形手機僅僅是國產手機超越洋品牌的開始，此后，國產手機還會“奔”出更多滿足消費者需求的產品，掀起中國手機發展的新一輪高潮。 　　

　　如今4年過去了，海爾的奔風系列已經淹沒在人群中，不再見往日顏色，甚至連水花都沒有驚起。現在很多人都有第二部手機，不是筆形，也不是稀奇古怪型，類型的手機，時尚的裝扮，雙網概念深入人心。　　

　　呵呵，海爾也很可愛，你是否想擁有第二部手機？當然想要，第十部也想要，管它什么形狀，當然能放在口袋里更好，哈哈。但是真正有了這款手機消費者未必真的去買，海爾用一個錯誤調查問卷換來了市場的大敗退，使本來有些聲色的手機（較早的防火墻手機）變的被動起來。　　

　　總結一下吧：市場調研不能先有成見，比如說希望開發液晶顯示器，調查問卷肯定就有了傾向性，所謂“鄰人疑斧”，怎分析都是企業想要得結果，這不叫市場調研，這叫通過調研自我安慰；　　

　　其次就是市場調研絕對不能有指向性，必須讓大眾人群自己填寫心中的答案，比如你要想要的手機是什么形狀這樣就可以了，絕對不能給予答案，否則出來的結果肯定是不客觀的。當然如何避免被調查者交白卷是有很多學問的；　　

　　最后就是不要把顧客的對產品的當作購買欲望，因為顧客隊產品的要求是無止境的，但是不會為此付出更大的代價。喜歡未必是想要，更不等于購買，因為還牽扯價格，以及終端和服務。　　

　　市場調研向哪里調研？　　

　　中國的市場基本都是一個套路，雇傭一批大學生或者長期從事調研的基礎員工，拿著表格小禮物向人群征集結果。最近幾年由于網絡的發展，很多企業也采用網絡征集的方式收集資料，用來指導營銷和戰略布局，這基本是中國營銷調研的全部武器。

　　市場調研好不好？好！有沒有必要？有！但是方法論更重要。比如一個空調產品上市，日本調研公司會派出上千名兼職調查人員去往各個小區，直接看室外機的品牌，然后得出占有率。甚至在每個大型垃圾場把包裝袋進行分揀，然后匯總進行市場分析。可惜那是日本公司，沒有一個中國的調研公司這樣做，一是企業不可能拿出那樣多資金。二是調研人員的素質往往不是特別高，會出現很多假的反饋單。使企業決策從錯誤的數據上開始，結果自然是錯上加錯。　　

　　市場調研最失敗的是調研出的結果是胡說八道，比如“可口可樂是本夏季賣的最好的可樂”、“海爾的服務非常好”這樣的答案。市場調研必須對市場有幫助，所以收集回來的必須有數字，有顧客最直接的意見反饋。

　　市場調研回來的資料應該是這樣的：某產品在超市有3個堆頭，每天有6個促銷人員，每天銷售額平均是6萬左右，按照行業平均成本，再除去促銷人員工資和進場費用，某產品在這個超市的利潤是多少。這個產品在城市里進了多少家超市，以及小賣部，小賣部和超市價格分別是多少，同類產品的價格是多少，哪些產品的終端做的好，好在哪里……

　　雖然說了這樣多，我還是不贊同小企業去做大量的市場調研的，為什么呢？因為真正能做好的市場調研都得幾十萬的代價，這些代價對于中小企業是不恰當的，因為還有更好的方法。　　

　　更好的方法就是直接要結果，向專業數據公司或者向專業人員。企業一定要相信專業的力量，相信智慧的力量。很多專業人員十幾年浸淫某一行業，對于行業的特征、市場的規律有著任何數據代替不了的敏感，以及對行業的準確把握，他們對顧客心理的研究，對產品概念的提煉、對市場走向的分析絕對勝過枯燥的市場報告。如果說市場調研是戰爭情報收集，那專業公司和專業人員給企業的專業策略就是直接可以用的武器，而且這些武器是很好用的，中小企業，當你資源有限的時候，你是花錢買情報再分析？還是直接買武器開始戰斗？　　

　　企業要想成功，有時候就得拿國際公司的理論不當回事，他們愿意調研是他們的事，他們講究戰略，講究布局。在某一時期，我們的企業更需要做的就是利用專業公司提供給我們營銷的方法，并且通過這些方法獲得市場效益。